Interview de Benoît Pradet, vice-président de Capgemini Consulting, à l’occasion de la seconde édition de l’étude internationale "Innovation Leadership Study", réalisée conjointement avec l’école de commerce IESE de l’université de Navarre.
Benoît Pradet, vice-président de Capgemini Consulting (c) CapgeminiConsulting
Sur quoi porte votre étude qui est sortie hier ? Sur le rôle du responsable de l’innovation au sein des organisations. Nous avions réalisé la première étude de ce genre il y a deux ans. Aujourd’hui, nous poursuivons l’approfondissement de ce thème en interrogeant 260 organisations dans le monde.
Quels sont les principaux enseignements à retirer ? Il y a une forte augmentation des personnes qu’on qualifie de responsables de l’innovation. C’est une vague de fond que nous pressentions : la généralisation d’une vraie fonction de l’innovation au niveau le plus élevé des organisations. En 2010, 33% des organisations avaient un responsable de l’innovation. Cette année, ce chiffre bondit à 43%. Le saut est colossal !
Pourquoi est-ce si important alors qu’il existe déjà des responsables R&D ? Historiquement, l’innovation a été portée soit par les patrons de la R&D ou de l’ingénierie soit par les patrons du marketing. Or, dans le secteur marchand, l’innovation couvre un cycle qui va de l’idée jusqu’à la création de valeur sur le marché. Il peut s’agir d’un simple "restyling" ou d’innovation de rupture, comme le Low Cost dans l’aérien… L’innovation peut aussi être incrémentale lorsqu’il s’agit de revoir le schéma logistique, d’externaliser un service, de changer de modèle économique… Aujourd’hui, l’innovation touche non seulement les secteurs qui ont une puissante fonction de R&D ou d’ingénierie mais aussi la banque, l’aérien, la distribution… Aussi bien Seb qu’Auchan ou Michelin…
Pourquoi le nombre de responsables de l’innovation augmente-t-il autant ? Il y a une raison conjoncturelle : on sort d’une crise qui a conduit à mettre l’accent sur la réduction des coûts. Cela continue mais ne suffit pas. Les dirigeants cherchent de nouveaux leviers de croissance ou de nouvelles méthodes pour réduire les coûts autrement. A côté de cela, les dérégulations font émerger des acteurs dotés de nouveaux modèles économiques, souvent aidés par la révolution digitale. Je pense à Free, dans le secteur des télécoms. Les entreprises traditionnelles ont vu le train de l’innovation leur passer le nez. Aujourd’hui, elles veulent en être !
Il y a également une évolution culturelle… Oui, on parle de Lean Engineering. Pour être plus rapide, de meilleure qualité et moins cher sur le marché, on s’inspire du Lean Management, c’est-à-dire d’un processus d’amélioration continue et permanente, que l’on applique ici à la chaîne de valeur R&D, ingénierie, innovation, marketing, production, logistique, ventes, achats… Mais l’innovation reste aussi le "dernier processus sauvage", celui que l’on ne domptera peut-être jamais, la chose magique comme l’iPad ou le modèle iTunes. Je pense aussi à IBM qui s’est réinventé en devenant éditeur de logiciels et société de conseil. OU à Renault qui fait duLow Cost avec la Logan. De même, des opérateurs télécoms en Afrique montent des banques…
Citez-nous trois bonnes pratiques. Tout d’abord, il faut créer la fonction d’innovation et, dans le cadre de la stratégie globale de l’entreprise, définir la stratégie d’innovation à moyen et long termes. C’est d’autant plus important que les entreprises sont organisées avec des objectifs à 2 ou 3 ans. Pas plus. Enfin, il faut instaurer des modèles collaboratifs et coopératifs au sein de l’entreprise et avec son écosystème. Au delà de ces bonnes pratiques, il y a d’autres bonnes idées. Notamment la stratégie par la valeur : au lieu d’être à peu près bon partout, autant essayer d’être très bon quelque part. Ensuite, au lieu de commencer par le haut de gamme et diffuser plus tard vers le bas, pourquoi ne pas commencer par le bas. Comme Free avec le forfait mobile à 2 euros.
Vous évoquiez le "dernier processus sauvage". Y a-t-il des pratiques "exotiques" ? Nous avons l’ASE: (Accelerated Solution Environment). Il s’agit de réunir dans un "bocal" pendant trois jours 20 à 70 dirigeants d’un même groupe pour accoucher d’une stratégie d’innovation. Nous avons une vingtaine d’équipes dans le monde avec des des spécialistes de ce genre d’événements, des artistes, des metteurs en scène… Pour leur apprendre à se comprendre, à se parler et à s’entendre, on peut utiliser la musique, la vidéo ou des légos… Avant le stage, les membres de l’entreprise disposent déjà de tous les éléments nécessaires pour accoucher de leur stratégie d’innovation. Reste à trouver un consensus auquel on parvient en élaborant collectivement des scénarios de solutions. Lorsqu’ils sortent du stage, les participants sont d’accord pour "foncer" sur le projet collectif. Un tiers des sociétés du CAC40 sont passées par ces stages.
© Propos recueillis par Erick Haehnsen
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